Hablemos de gestionar empresas

Gary Hamel, que es uno de los gurús más importantes a nivel mundial en lo que a liderazgo y gestion de las organizaciones se refiere, dice en su último libro “the future of Management” que las empresas se enfrentan y enfrentarán a nuevos retos con modelos de gestión arcaicos. Esto supone lo mismo que decir que la empresa del siglo XXI quiere cazar elefantes con tirachinas. El concepto de entorno, la confección de las organizaciones y el avance tecnológico son algunas de las causas de esos nuevos retos inabarcables. Para ello, las compañías procuran poner remedio mediante la inclusión de nuevas metodologías de trabajo, procesos y formación de profesionales; introducción de sistemas de innovación eficaces, nuevos conceptos como la gestión de la información y del conocimiento o el llamado management 2.0… sin embargo, nada de lo que se hace, parece darle a la compañía ese salto cuantitativo que la permita ser considerada una empresa capaz de gestionar los retos del nuevo siglo. Excesivos parámetros exceden de nuestro control, y eso nos provoca incertidumbre, sensación de que nada es controlable. Y entonces volvemos a hacer las cosas como siempre se han hecho, ya que las relaciones causa- efecto nos dicen que lo que triunfó en el pasado, lo volverá a hacer en el futuro, dadas una variables más o menos conocidas y más o menos predecibles.

Pero no sólo es una cuestión que abarque a las herramientas o metodologías de gestión. También es una cuestión de concepción de la propia fisonomía de las organizaciones. A día de hoy, ya no podemos hablar de teorías microeconómicas eficaces que nos hagan prever el comportamiento de un mercado, de un cliente o de la competencia (si es que somos capaces de averiguar cuantos cazadores intentan cazar al mismo elefante). En el siglo XXI, hemos conseguido avanzar hacia una mayor comprensión de la teoría económica y organizativa, y ahora, somos muy conscientes que las teorías clásicas no nos ayudan a tomar decisiones; simplifican los retos con el objetivo de ser abarcados, pero no por ello, nos aportan soluciones eficaces. Tenemos capacidad para introducir en una gráfica todas las variables que condicionan el comportamiento organizativo, pero no sabemos por qué, habiendo adquirido el último modelo de tirachinas del mercado, el elefante sigue sin caer al suelo.

Eduardo Punset plasma una idea muy significativa en su libro “El viaje hacia la felicidad”. Viene a decirnos que tal y como está estructurado el sistema educativo, no enseñamos a las personas a vivir en entornos colaborativos, de compartición y experimentación. Premiamos a nuestros hijos al destacar, comportamiento que replicará cuándo sea dirigente de una organización. Los esquemas mentales en los que nos educamos, nos graban a fuego la importancia de ser el mejor en algo: en matemáticas en lengua o en historia, con el favoritismo y el trato preferente que obtendremos de los referentes (papa, mamá o lo mejor, el profe que reconocerá ante el resto de rivales que somos el líder en la materia) Cuando llegamos a una organización y nos dicen que lo que debemos hacer es poner al servicio de la comunidad nuestras habilidades y conocimientos, nos viene a la cabeza algo así como estos romanos, están locos. No fuimos educados para compartir, sino para competir. Es nuestro esquema mental, es lo que aprendimos de pequeños, y nuestros referentes estaban de acuerdo con ese esquema. ¿Hay algo que discutir?

Esta reflexión nos lleva a otra algo más profunda y general: la dificultad que existe de hacer comprender otras metodologías de gestión cuando las que tenemos grabadas a fuego, son aceptadas por el común de los referentes. En teoría organizativa sucede exactamente lo mismo, si papá Taylor o mamá Ford (con todo su “árbol genealógico” posterior) dijeron en su día que lo que hay que hacer es crear estabilidad para gestionar, y para ello hay que realizar una gestión basada en la planificación y el control (y ellos consiguieron el éxito gracias a su aplicación) será porque sus metodologías de aprendizaje son las adecuadas, aunque hayan pasado 100 años desde que se aplicaron. Da igual que luego vinieran tito Mayo o tito Dikson, y nos dijeran que existen factores incontrolables como la organización informal que pueden alterar el equilibrio o la estabilidad de la gestión: si eso es así, haremos una foto a la organización informal, la integraremos en una función de dos variables, estableceremos una ecuación lineal que permita predecir sus consecuencias y asunto arreglado.

Por tanto, podemos decir que tras años de aplicación de estos sistemas tradicionales, y con la introducción de una serie de tecnologías que han ampliado exponencialmente el contacto de la organización con el “entorno ambiental”, su grado de incertidumbre o los mercados a abarcar, estas teorías organizativas y de gestión ya no nos sirven para ser eficaces. Es más, ni siquiera la definición de organización tal y como hoy la entendemos es eficaz. Quizá sea el momento de abrirnos a nuevas concepciones y definiciones de lo que realmente es una organización, es decir, abrirnos a nuevos sistemas educativos. Quizá si cambiamos el punto de partida, podamos construir nuevas herramientas que nos permitan cazar al elefante. Quizá el problema no sea una falta de habilidades de liderazgo para gestionar los entornos complejos, quizá el gap sea creer que el entorno complejo está ahí fuera, y no que nosotros somos el entorno...